当代马华文存6文化卷·90年代
跟文化的梦赛跑——略论文化艺术与创业精神
林福南
国外的文化艺术界最近有很多故事。
其一：美国
JOHN NAISBITT提出《二度文艺复兴》为公元2千年趋势之一，并用了很多数据佐证，其中犖犖大者有：
•1965年以来，美国博物馆的参观群众逐年增加，从每年2亿人增至5亿人。
•1970年以来，美国歌剧观众增加近两倍，其中88年至89年，百老汇观众人数共达8百万人次。
•1988年，美国出版了5万5千多本新书，每天平均1百50本。
•10年来，画家、作家和舞者的人数增加了80%,远超过其他任何行业。
•1960年到80年，美国劳动人口增加43%,而画家、作家和演艺人员的人数则直线上升144%。
•今天美国艺术行业计有1百50万人，分别是演员、导演、播报员、建筑师、作家、舞者、设计师、音乐家、作曲家、画家、雕塑家、手工艺家、摄影家以及更高程度的美术、戏剧、音乐指导，但与艺术相关的行业人员尚未计算进去：艺廊老板和夥计、艺术经理人、古典音乐销售人员与媒体公关人员、艺术顾问等等。
•1988年，美国人花在艺术活动的钱共计37亿美元。在美国、艺术既是文化资源，也显然是经济资源。
其二：台湾
1990年2月号《光华杂志》专题报导企业资助或投资文化艺术的众多案例，随笔可述的有：
•台北花旗银行出资台币6百万元，赞助纽约爱乐交响乐团到台湾演出。
•长荣海运赞助成明合唱团，并设立“张荣发基金音乐助学金”奖掖优秀音乐人才出国深造。
•奇美企业成立《奇美文化基金会》，去年捐出3亿元台币赞助艺文活动，包括成立一座艺术资料馆。
•华新丽华电线电缆公司每月赞助画家杨恩生固定生活费及作画所需，4年内换回1百张台湾珍禽的画作。
•徐元智基金会长期赞助《雅音小集》，推广国剧现代化。
•朱宗庆成立《朱宗庆打击乐团》，赞助者一年比一年给得多。
•陈传黄出资台币8百万元，6名专职行政人员，在保力达公司设立音乐文化部，并成立《保力达艺术家合唱团》，由郭孟雍担任团长兼音乐总监，支领经理级薪水；正式团员每月支领4千至6千元车马费（马币4百至6百元），并提供60馀坪的办公研究及练唱场所。
另外，至1988年，台湾出版机构共3214间，成长速度惊人。除此，也有艺术企业家许博允及政府高官郭为藩为文化建设分线出击。
这样子的故事与案例还有很多，在欧洲、在日本，随手可得。但在国内，以5百万华裔为基础的文化艺术界正处于怎样的境地？
“社会应该重视文化艺术的价值！”常闻的类似呼吁暗涵辛酸与愤慨。
“企业赚了钱，应该赞助文化艺术！”如此呼吁也屡见不鲜。却忽略了慈善之心并非一般商业团体非尽不可的责任。
“企业是企业，艺术是艺术”，有者则害怕企业一涉足，艺术的清潭便被搅浊，因此自苦心态，孤单以赴。
这些话语皆无可厚非，文化艺术原就是艰难攀登的征途，而每一种说法也都有实例可证，但解决问题，踏上文艺复兴列车的驿站在那里？
据说古代伟大科学家之一的阿基米德(Archimedes)曾讲过：“给我一个支点，我就可以举起整个世界。”
同理，还我“创业精神”，我们也能开拓文化艺术的新境界！
然则，何谓“创业精神”？
广义而言，创业是一种实务、一种开拓、一种进取的行动。而创业精神则是使创业得以实现的一种心态、一种渴望，两者互为因果，完成新观念与新价值的开创。
古往今来，历史性的“创业”皆因一些人不愿苟且，不甘忍辱偷生。政治史上，孙中山以“革命”为支点，推翻旧中国，甘地则以“不合作主义”运动，争获印度独立。
社会运动史上，马丁路德以“黑人民权”为出发，Ralph Nader倡导“消费人权利”意识，皆是社会性与政治性“创业”的显著案例，影响深远，贡献殊深。
经济活动上，财富创造与价值创新也源于创业家的实务支出，没有一丝侥幸。麦当劳的经营，透过“标准化”而使速食观念进入我们的消费生活，松下幸之助的努力使家电产品普及，而分期付款概念的流行则使你我“寅吃卯粮”，开发了消费导向的生活方式。至于保险与直销，耳熟能详，不需详述。仅此数端，便可知“创业精神”经由创新与创业的实践而改变人心价值的力量。
至于实践“创业”，一种有效的工具将是“策略规划”。
借助管理学大师Peter Drucker的语言，并以企业为例。“策略规划”指的是“一种工作，最终目标是确定公司在长期要创建出什么样的新的，不同的企业、技术和市场。但这项工作开始于质询：我们的企业是什么？这一问题。”
概括性地说，策略规划最重要的是：第一，为了实现目标，必需系统地，有目的性的进行工作，孙中山的三民主义思想教育就是有系统与有目的的工作。第二，规划开始于摆脱过去，而这种摆脱要作为达到未来目标的系统规划的一个部分。
第三，我们要寻找实现目标的新的、不同的方式，而不是认为多做一些同样的事就足够了。任何创业家都有这个本事，艺术家也是，譬如邓肯与现代舞的创造。
第四，我们必需深入思考“时间因素”，并提出这样的问题：“应该在什么时候开始工作，以便我们在需要的时候可以得到成果？”
这里的例子，也许必需以我国政党巫统为例，在教育政策、新经济政策、文化语文政策上的思虑及部署，今天已让策略规划贫弱的非巫族备尝苦果，而对于巫统，这正是善用“策略规划”此项有效工具后应有的成果•（有心者，应能玩味此点！）
企业与政治如此，文化艺术也是如此，都需要“策略规划”。
在西方，电影、音乐、戏剧、舞蹈、美术等等文化艺术项目都已成为“产业”(Industry)。
在台湾，企业家与艺术家结合也已渐渐蔚成一种风潮，一种“运动”(Movement),而新型文化艺术产业也隐然成形在望。在此互动过程里，有人文素养的企业家热心赞助甚至进而投资文化艺术领域，也有具备创业精神及企业管理知识的艺术工作者成为文化艺术企业的成功典范，譬如文化出版界的王荣文。
显然，一个无可避免的趋势应是建设性的“资源整合”，而绝非断崖无路式的单打独斗。环环相扣而成链，绝对胜于散落一地的孤环。
且以舞蹈艺术为例。透过策略规划与资源整合，舞蹈艺术应该朝向“企业化”。
所谓“企业化”绝非庸俗化、功利化，而是指舞蹈艺术工作者(包括舞者、编导、技术人员、爱好者)应学习让舞蹈组织以现代的企业管理来运转，并最终使它成为一如企业般有力的组织。
观众本来就有，“市场”早就存在。如果是“企业”，自会计算风险，分配资源，投资于市场开发，并且关注“回收”及评鉴成败。
环顾今日本土舞坛，唯一的投资者是会馆，但此批“投资者”并不注重“回收”，即舞蹈团的设立，并非为了开发表演艺术市场，而是要让属下青年会员得以“活动筋骨”。
如此，为活动而活动，虽有空间、设备等资源，但缺乏类似“投资报酬率”概念的评鉴及成果考核，也就无法按部就班地培育专业舞者或编导。
当然，社团会馆自有角色效能，比如培育了一定量的舞蹈爱好者，普及了一般性的文娱活动，奠定了潜在市场。
至于由企业“赞助”文化艺术，也同样不重回收。有的企业主要是出于慈善之心，有的却是为了行销与公关。
艺术，不是他们的目的。
愿意“投资”艺术的企业家应该会有，譬如台湾的音乐家郭孟雍遇着陈传黄，后者以企业投资的观点成立《保力达合唱团》。
但，此案被描述为“一个幸运的例子”。且企业家主动，艺术家被动，虽是怀才有遇，却摆脱不了受制约的威胁。
舞蹈艺术企业化，必需是舞蹈艺术工作者主导。为了实现目标，必需系统地、有目的性的进行工作，从而结合这样子的资源与力量，一股是纯粹负责创作（包括编导及舞者），另一股专搞制作，为舞蹈从事现代行销，资金运筹，行政作业、舞台技术等等（包括结合企业的财源力量）。知识与经验皆可输入，成功不会没有借鉴。
当然，这一切“运动”，总得有人挺身而出，充当过河卒子，并且以此作为拥抱生命的一种方式。
以此类推,。其他艺术与文化工作亦然。
结语
90年代伊始，政、经、文、教各领域皆阴霾深重，但也隐含许多可能的“大变动”，而简言之：文化环境的改善、社会思想的变革、生活质素的提升、民主人权的奋斗等工作，无疑的，“创业精神”、“策略规划”、“资源整合”三者合而为一帖不可或缺的药方！
千里之行，终是始于足下。
（24-11-1990《星洲日报》）